2008年对很多行业来说都有些特殊，这其中也包括IT服务产业。2008北京奥运会为IT服务行业创造了一个展示平台，然而随之而来的全球性金融危机，很快将新兴IT服务企业的融资机会几乎削减为零；与此同时，金融危机却又使得国际软硬件厂商纷纷将中国视为“避风港”，加大了对中国合作伙伴的支持力度，在中国企业集体“过冬”的环境下，大型的IT服务企业受益机会却明显增多。
对于很多IT服务商来说，这是一个机遇与挑战、风险和机会并存的时刻，反应快速的企业会抓住机遇，迎接挑战，而反应滞后，则意味着被市场淘汰。
北京华胜天成科技股份有限公司（********SH）作为IT服务市场的领军企业，对此有着清楚地认识。华胜天成CEO王维航在接受《商务周刊》采访时表示，“在这样的市场宏观环境下，自己面临的挑战来自两方面。首要的压力来自国外竞争，IT技术及其管理已经进入了一个新的更换期，而国内的IT服务企业还缺乏深厚的技术和管理经验的积累，特别是对客户的业务理解上还缺乏一定的高度，这一点，国内IT服务企业和欧美、印度的IT服务企业相比有很大的差距。随着全球经济一体化进程的加快，国内的IT服务企业将直面和外来的竞争，这就需要我们在这样的竞争面前做出快速的反应和应对措施，”王维航说，“其次则是来自客户需求和成本的压力，如何提升服务的创新能力和个性化服务水平，实现‘插件化’的IT服务，是IT服务企业面临的一个巨大挑战。”
自1998年就经历了IT服务的产品集成化、产品服务化以及服务产品化三大历程的华胜天成，如果说前几次仍然在追随和顺应IT行业的变化，如今已然主动根据市场环境的变化做出并引领第四次转型——IT综合服务的品牌化。
2008年7月，华胜天成将公司的业务整合为三大板块，即软件、服务、系统及产品，三大业务互为支撑、相互耦合、协同作战。同时，华胜天成还建立了面向客户的新体系，打破了以前以产品为核心的组织结构，建立了以客户为核心的五个一级事业部来快速应对市场和客户变革，保证“IT服务转型”战略的落地和可执行。
在此基础上，华胜天成提出了2009年的“凌云计划”，这是华胜天成的IT服务转型战略第二阶段的行动计划：基于面向客户的全新组织架构，通过软件+服务+系统三部分业务联动深入，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即华胜天成一直倡导的“共生空间”。其中，“系统、软件、服务”是“凌云计划”所依托的三大支柱。
王维航信心十足地说：“以系统集成为磐石之基，以应用软件开发为凌云之木，以产品化服务为凌云之志。‘凌云计划’的顺利实施将对华胜天成的IT服务战略起到承上启下的作用。” 财务数字显示，华胜天成所倡导的“IT服务转型”业务变革已经初见成效。2008年中期财报表明，华胜天成的服务和软件业务对利润的贡献已经超过49％。2008年上半年公司实现主营业务收入16.19亿元，同比增长56.18％。这一显著增长不仅仅得益于传统集成业务的稳定健康发展，还得益于软件研发、专业服务规模的持续高速增长。
经过10年的发展，华胜天成已经从IT行业的追随者、顺应者，成功转型为行业的倡导者和引领者，在谈到企业如何在关键时刻保持快速的反应能力，王维航认为，华胜天成的洞察力和快速反应源于企业跟客户走得更近、和市场贴得更近，因此能够有机会去发现一些潜在的商机，同时，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。
王维航不忘补充一句：“在IT行业，‘快鱼’理论是非常适用的。”
模式核心：
1、IT服务转型：立志做行业内的领导者，快人一步，以抢占先机，主动根据市场环境的变化做出并引领第四次转型——IT综合服务的品牌化。
2、面向客户的组织架构：建立了以客户为核心的五个一级事业部来快速应对市场和客户变革。尽力了解客户潜在需求，通过自己的增值技术产品，及时为用户提供所需的服务。
3、倡导“共生空间”：基于全新组织架构，通过软件+服务+系统三部分业务联动深入，与上下游合作伙伴和客户一起构筑整个产业生态系统，即“共生空间”。
点评精要：
华胜天成在IT服务领域的快速变革以及良好业绩有目共睹。面对IT服务市场激烈的竞争环境，华胜天成展现出了对市场的敏锐判断和快速反应的能力，华胜天成也因此被《商务周刊》评选为“中国2008年快速反应公司Top10”。
华胜天成主动及时地响应客户对IT服务需求的变化，深耕客户业务需求，“做客户的四肢与神经”。“深度服务转型”正是华胜“快速反应”在业务层面的务实作为，也是华胜天成的IT服务理念。华胜天成倡导“共生空间”，与上下游合作伙伴和客户密切联系，贴近客户、靠近市场，因此能够更高速的响应客户需求，实现服务效益；同时，有机会去发现一些潜在的商机，针对这些商机做出快速的反应和决策，并投入资源。华胜天成能从一个行业的追随者蜕变成领导者，主要原因也就是公司对市场和竞争的快速反应，并以客户为中心来实现变革和转型，而这种快速反应和变革的能力将一直有益于华胜天成的成长与壮大。