TBC:教练型总裁目标管控方法与工具
发布日期:2015-07-27浏览:2053
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课程背景
内部管理的很多工作并非要老板、总裁要亲自去做,但是,如果老板自己不懂得如何做,则是不行的!如果你不知道管理可以做到什么程度,你怎么去要求部属?
执行力来自行动力,而行动力来自于驱动力!
老板靠什么去驱动一个企业高速运转?“会做而后可以不做”,这是老板的必修课、是老板们用以驱动企业的影响力和驱动力基础。
自上而下,从老板到总经理、总经理到部门经理、部门经理到职员、员工,“TBC企业驱动模式”就是要为企业构建一个动力传递系统!
TBC的含义是:T——目标,B——利益,C——检查
TBC强调:三个到位——目标到位、利益到位、检查到位
TBC是一套企业驱动、动力传递的管理体系
定位与聚焦:TBC企业驱动模式:让员工像老板一样工作。
1、所谓教练型总裁,那就是说:总裁不一定要自己亲自做管理,但是他必须要知道管理应该是什么样子、应该可以做到什么样子——会做而后可以不做:只有自己可以做教练了才能够更好的驾驭团队。
2、管理培训的意义在于实实在在提升干部的实战管理能力。
3、目前所见提供给企业的培训总体来看比较缺乏系统性。
4、能力是知识的函数,知识的完整性等于能力、有知识一定有能力。
5、泽尧老师以极致的敬业精神和专业度,为你提供简明而精细、深入而浅出、聚焦实战能力的课程内容。
6、切合中国人传统思想和思维模式,用心重整管理学思想和体系,逐渐成形自己独具特色、实用、实战、有效的管理体系和驱动体系(EMS+TBC),自成一家。课程价值点
1、精选不可多得的中国著名的实战派企业管理专家李泽尧老师(管理著作十八部)的实战管理能力提升知识体系,及泽尧老师最新研究成果“TBC企业驱动模式”管理系统。
2、每次三天两夜,或4天,系统强化训练,实战、系统的知识体系之外结合实际、聚焦培训企业实际管理问题、小组讨论、老师课堂问题深度解析、案例互动。
3、课程内容的系统性、实战性,一套课程一步到位——不但大幅提升干部实战能力,而且给到一套企业驱动的方法和工具。课程对象
课程对象1:
中小企业老总
总经理助理
副总
厂长
扩展:企业中高层
课程对象2:
中小企业老总和他的两位助手
学员收获
1、会做而后可以不做——教练型总裁目标管控的应知应会
2、学到“让员工像老板一样工作”的TBC一整套方法
3、建立一个TBC企业驱动模式体系,让企业自行运转。
3、发现员工自身的价值,让员工为自己工作。
5、点燃员工内在的发动机,让员工像老板一样工作。
6、找到正确的管理切入点、抓住管理的重点,降低管理成本
7、必要时,作为咨询项目,企业可以选择导入“TBC企业驱动模式”管理系统课程时长
24 H课程大纲
第一模块 做事、管事——管理风格:以事管人5
第二模块 带人、用人——领导艺术:以人管事6
第三模块 做人、为人——内功修炼:人格魅力7
第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道8
第五模块 小组讨论与问题互动9
第六模块 TBC企业驱动模式概述9
第七模块 T——目标到位:结果导向、锁定岗位13
第八模块 B——利益到位:验收标准、考核体系16
第九模块 C——检查到位:跟踪、激励改进体系19
第十模块 TBC企业驱动模式导入程序26
第一模块 做事、管事——管理风格:以事管人
第1单元:有效目标分解——统筹与计划管理
岗位关键业绩指标KPI——管理要有目标9
目标分解与工作能力10
WBS——世界性的目标(任务)分解工具11
WBS运用15
KPI的第一个维度——向上:有效目标分解体系20
KPI的第二个维度——向后:下工序是客户22
KPI的第三个维度——时间坐标:可持续经营23
第2单元:主导与跟踪——进度控制与过程管理
案例与启示——何为主导25
为什么要主导27
主导打造成功28
骑马——做一个主导型管理者29
管理要有可控性——跟踪、主导与执行力32
如何主导?34
培养主导的企业文化36
管理的层次与重点——管理的画龙点睛之笔是“主导”38
第3单元:个案突破——问题分析与解决
改善意识——打造问题发现的火眼金睛42
敏锐分析——问题解决的能力从哪里来45
管理从个案改进开始——蚕食策略48
个案突破与干练52
螺旋式上升——“维持”和“改善”54
群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹倍55
第4单元:制度与稽核管理——学习型组织与效率杠杆
管理者与制度建设57
要点1:制度设计的参照系——人性下限58
要点2:要求合理——如刀尖60
要点3:书面化——明确界定62
要点4:可检查——基于事实、讲究证据63
要点5:有人在检查——制度是业务运作的一部分67
要点6:利益挂钩——可控性:制度要有约束力68
要点7:与业务有关——产品有标准、作业有规范、管人有制度70
要点8:严格执行——循序渐进、持续改进72
第二模块 带人、用人——领导艺术:以人管事
第1单元:企业治理与利益管理——无限扩展与基业长青之道
引子:什么是企业管理的头等大事93
利益管理不简单:一个老板的误区95
奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛97
工资结构与愿力102
利益对称——从资本主义到人本主义105
利益共同体——利益捆绑与团队打造107
把“利益管理”提上日程——为金钱平反109
第2单元:绩效管理——员工工作动力解决之道
绩效管理的意义——为自己做事111
要点1:基于事实、跳出主观——区别赛马与相马113
要点2:聚焦过程和结果——过程代替态度、结果代替能力116
要点3:结果有标准——明确和锁定管理目标:KPI120
要点4:过程有规范——绩效考核的过程即是管理精细化的过程121
要点5:利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资124
误区破解之道:中国式绩效考核的一般步骤与要点125
第3单元:人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术
管理的靶心是人性、人性的核心是需要127
尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感131
弱势群体与弱势心理——感动式领导134
“感情管理”可以降低成本136
人格博弈与操纵138
魔高一尺、道高一丈——跳出才有操纵141
第4单元:强势管理与危机意识管理——打造高绩效组织
问题提出:为什么要强势?143
什么叫服从——不求口服心服145
主管很难让手下口服心服147
什么是霸气149
目标共享——看在目标的份上151
为什么管理技能中应该加上霸气153
“霸气”——管理者“强势”心理建设154
“霸气”的导入156
选择=权力——危机意识管理:改进的动力157
第三模块 做人、为人——内功修炼:人格魅力
第1单元:责任与承诺:敬业到位、服从服务
何谓责任与担当190
何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者192
何谓服从——体制内发展的必要成本195
接受委托——对上负责、服从上级198
把事做好——事本位、服务下工序199
差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性200
做事到位——达成目标是硬道理201
优秀员工的特质——执行力团队的表现203
选择与责任203
第2单元:EQ&中国人精明之道:中国式情商
公关意识与人际敏感性——情商206
中国式情商——中国人精明之道208
中国人精明之道——精明与聪明之别211
中国式情商修炼217
现实——聪明+现实性=精明218
第3单元:高明:超越与创新——创造力训练
投入与跳出三境界——情商开发的起点222
走出自发——人性二元化:I与me之别223
打开智慧之门——人类超逻辑因子i的创造性225
管理创新与创新思维——投入与跳出228
思考力:圈内与圈外——思想和知识的结构化230
创造力:所以然大厦——大脑的格式化与知识的结构化232
第4单元:精明干练——自我管理与执行力提升
独善其身——管理者做事风格打造74
独树一帜——亭亭玉立、自我管理76
行动干练——可交付成果:抓住接口不放78
思维干练——“外行”如何管“内行”79
做事到位——强势与主导、一竿子插到底82
思考到位——点对点,1+1=2、精确思考84
嘴上无毛,办事也牢——结果导向、拿出业绩来86
第四模块 升华、有效管理秘籍——人道、世道、天道
第1单元:做事要遵“天道”——所谓“替天行道”
利益相关者理论257
仅有道理是不够的——超级管理学:管理=F(道理、利益、市场或武力)259
运用:强者逻辑:市场化生存与工商文明——做个骨干型管理者263
强者与弱者之别263
强势心理基础——强者逻辑265
强者的后盾——霸气者的生存基础和理念269
市场化生存——刀尖上行走271
人格脱落——放下面具274
不怕得罪人275
第2单元:带人要识“人道”——把握人性真相:人性上下限理论
运用:企业管控:代理与授权——企业大厦的骨架285
管理中包含代理——组织与效率:代理与授权不可避免285
代理人风险:利益错位与腐败——法治的必要性287
用人不疑?——代理靠法制291
共赢的委托代理——“腐败”治疗“两把板斧”295
代理中包含自理——授权与控制:如何授权而不失控?296
第3单元:做人要懂“世道”——适应中国式生存:火眼金睛看世界
运用:商业生存与商业头脑305
商业生态、利益人格与财商指数305
商业生存与利益导向——商业头脑308
商业生存与人性假设——商业生存模式312
商业合作规则——筹码理论313
诚信的力量319
第4单元:九九归一、吃透有效管理——有效管理8大要点
1、效果:管理要有可控性——管理=可控性+创造性321
2、手段:走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”324
3、过程:有效管理强调良性循环——持续改进的过程328
4、管理者:行动产生作用力——从我做起、从人谈起330
5、被管理者:“直指人心”——变你要为他要333
6、界面:操作模式与分析模式之别——复杂问题简单化335
7、价值:管理者是原动力:管理=代理+自理339
8、组织:企业如何“做大”——员工翅膀一硬就跳槽?342
第五模块 小组讨论与问题互动
第六模块 TBC企业驱动模式概述
第1单元:尖刀理论:达成目标是硬道理
“组织与服从”:目标与手段
“君命有所不受”?
不择手段?——目标坚持+手段创新
解决要与不要:要什么?
管理者双重身份:对上与对下
如何与领导相处:企业伦理与参照系
达成目标是硬道理——以事为本
能力和态度:不能被管理、只能被辅导
第2单元:业绩=愿力X能力——凡事从要与不要开始
何谓叶公好龙?
愿做事与能做事
结论——管理从要与不要开始
运用:互补和用人所长
如何解决要与不要
高能低聘?——愿做事与能做事
第3单元:被管理者:“直指人心”——变你要为他要
专题:基本工资由什么决定
——管理的刀尖:责任和利益精细化
案例:浙江网通
没好处没坏处,谁要去做?
权力清单:如何给予部属好处和坏处
权力清单的来源与制作
合格电工的标准
城府与报应
记账≠心胸狭窄
忘记不叫心胸宽广,而是昏庸
记账:一级八一勋章
做法1:给复印机装上用户卡
做法2:给空调装上电表
理论依据:“共有的悲剧”
关于“大锅饭”的批判
改变思路+问题关键:变你要为他要!
有效管理:从我要到他要
——业绩是硬道理:管理的尖刀
案例:外企主管为何比较“浅薄”
张维迎
启示:势如破竹的刀尖何在?
管理的刀尖:目标和业绩
例:上司喜欢态度好的部下怎么办?
——切换下一主题
第4单元:手段:走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”
说一些自己都做不到的事情
问题:企业文化与业绩是什么关系?
管理是一种作用力
管理着力点
运用:没有责任——哪来责任心?
管理是一种作用力:
着力点:有关执行力的若干对策
方形西瓜!!
引申:通过“有形”打造“无形”
企业文化建设两步走
启示:少谈观念,多谈手段
如何培养质量意识、服务意识、安全意识
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
启示:道德是法律的副产品
民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障
上下其手与务实
儒家:修身、齐家、治国平天下
做人与管人之别
儒家仅能够修身,法家方可以治国
王乐泉:提高干部的道德品行和精神境界
何谓干部的道德品行和精神境界”
国家、企业如何管理?
专题——李泽尧:利益相关者-利益负相关
专题——李泽尧:超级管理学
第5单元:“我做故我在”——人人是发动机
信命:婚恋讲缘分吗?
缘分很美好——美在何处?
国骂TMD的由来:骂他妈的还是骂他自己?
如何改变员工拖拖拉拉的习惯?
主管头脑不清晰是手下拖拉的根源!!
惟一没有责任的是鳄鱼
启示:把身边的人都看成是鳄鱼
李泽尧:我做故我在!
李泽尧理论:主谓宾分析
从领导赏识到自我推销
保留主导权
引申:对自己负责
案例:比亚迪学员——
从我做起不是道德号召
主导与从我做起
管理者:从我做起
药监局:企业永远是药品质量第一责任人
主导与主动:对别人的不配合负责
跨部门沟通为什么那么辛苦
手下没有执行力,责任在谁?
何谓“机制”
什么叫机制?
管理可以“无为而治”吗?
管理=代理+自理
从我做起:管理让我来
第6单元:以身作则有用吗?——TBC驱动
管理是一种作用力
管理者以身作则有用吗?
脆弱、乏力的“应该”:少说应该
应该的有效性——何谓“滑头”
厚道人好管理
管理要分你我:管理的主体与客体
仅有以身作则是不够的:拉、推、打
管理者与被管理者之间的“界面”
管理者与被管理者之间的“界面”
管理的目标:管思想还是管行为?
以身作则?从摩擦力到推动力
“态度决定一切”吗?
《有效管理十八项技能》内容提要
有效管理:从我要到他要
工商文明:用钱做约束
第7单元:TBC驱动模式:点燃员工内在的发动机
案例:每个人、某些人、任何人和没有人
案例:如何完善管理者责任
海尔:个人事业承诺(PBC)
事前:T目标+B利益
事中:T目标+C检查
事后:C检查+B利益
T+B+C——目标+利益+检查
聚焦岗位、循环往复: TBC驱动循环
TBC企业驱动模式:TBC铁三角
TBC企业驱动模式
责任心=(目标+利益)X愿力
成功者都是偏执狂
梦想:没有什么比兴趣更重要
如何保持激情?
激情=体能智能-日常消耗
毅力?
毅力和耐心从哪里来?
真要还是假要:请勿叶公好龙
第七模块 T——目标到位:结果导向、锁定岗位
第1单元 目标何在——管理的焦点
把恋爱当做一个项目来做
ZY管控模型
以事为本:标准-规范-制度
以事管人:行政制度+业务制度
ZY管理模型
提醒:我们真的知道自己的管理目标吗?
管理的焦点:工作的过程与结果
第2单元 经理人核心能力=策划+计划
李泽尧:不做“工头”做“经理”
把目标展开为手段:配方=完整性
必然性=可控性
管理者的两种能力:策划与计划
策划:纵向分解——目标+手段
计划:横向反推——结果+过程
把目标展开为手段
把结果反推为过程
策划与计划对比
管理者的核心能力体现为
企业的核心竞争力在哪里?
经理人的职责:策略展开+组合效应
运用案例:何谓“凝聚力”“战斗力”?
运用案例:如何用人、留人
用平常的人才,做伟大的事业!
如何用人、留人
为什么员工、部属总是不尽如人意?
案例: 党政工团的绩效考核
管理的层次与重点
管理的层次:干练与授权的基础
启示:领导者人格魅力的本质
如何做“策划”
创意策划案例:施政纲领
案例:创意策划案例:施政纲领
第3单元 纵向目标分解——岗位KPI
干部目标体系锁定:KPI——关键绩效指标
KPI的第一个维度——向上:目标分解体系
什么是绩效——目标与手段
平衡记分卡对KPI设计的启示
KPI的第二个维度——向后:下工序是客户
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
KPI的第三个维度——时间坐标:可持续经营
职能部门考核
组合考核模型
KPI指标设定的指导原则
案例:岗位执行副总 姓名王文杰
第4单元 流程化与量化——岗位工作标准
绩效考核=领导打分?
管理的纵、横向
让下工序满意就是让领导满意
流程——↓对领导的依赖性
何谓流程化
案例:广州某房地产机械设备安装公司
上工序的输出=下工序的输入
跨部门沟通与信息打包
李泽尧共享邮箱:流程化与“验货”
聚焦接口——流程化
接口:交接、衔接、交割
案例:消费刷卡
案例:客户不为无关的部分等待
流程分析的李氏双规模型
接口与交集:李氏中国式绩效考核思想
专题:管理量化的本质
管理=维持+改进
改进与立项:党政工团的绩效考核
职能部门的考核
维持:服务——内容+标准
下工序:无投诉即为满分
职能部门是领导的耳目
可表达、可考核——窗口工作承诺
说不清楚怎么办?
领导不放心——才要介入过程
节点内与节点间
节点内是技术、节点间是责任
何谓职责:领导放心+客户满意
拉动式管理
经验主义:师傅带徒弟
如何把“岗位职责”写到实处?
岗位职责要点说明
打分要依据:何谓标准?
量化的本质:工作要求明确化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么,你就考什么!
能管理=能测评;能测评=能管理
要什么体系:工作内容+标准
第5单元 接口——管理者与被管理者的互动
1、引例:有过程没有结果,谁之过?
“都是老板的错?!”
互相抱怨
[案例]:小王去买书
2、有知识不一定有能力?
“知识的完整性等于能力”
如果北京奥运会延迟一周举办
“完整性”三个字不简单
世界是可知的、工作是可以说清楚的
什么叫能力
有知识就一定有能力
结果=过程有效性+过程与结果之间的必然性
3、目标未达成的原因分析
目标未达成的三种情况
目标未达成的原因分析(聚焦当事人)
目标未达成的原因分析(追问管理者)
管理者要做的4件事
4、管理者与被管理者之间的接口
情景案例
问题:员工很辛苦、老板不满意,为什么?
传统思维方式
站在老板角度,是怎样责怪员工的?
是用心不够、能力有问题,还是别的?
三种情况、三种对策
接口:管理者交代工作的四个层面
你说清楚≠他听清楚
说清楚≠听清楚
管理者与被管理者之间的搭接
第6单元 模糊地带管控:猴子管理法
守则之1:宁杀死猴子,不压死下属
守则之2:牢牢将猴子锁定在下属背上
守则之3:不要帮下属喂猴子
守则之4:以面对面的方式和下属沟通
猴子管理法之员工5大守则
授权:只问结果不问过程的是哪些事儿?
第7单元 目标驱动操作实务与作业表单
月度计划
周计划
日结果
YCYA
周计划日结果模板
17各表单
实务操作要点
第八模块 B——利益到位:验收标准、考核体系
第1单元 利益错位与企业治理
案例:就事论事是不够的——利益负相关
全球性的错误
遗嘱公式——泽尧人性下限第1理论
1000万保险要不要买
案例:谁要给谁送礼?
算命者:你将遇到贵人!
老板不是贵人,他身边的人才是
老板与职业经理人之间没有悖论
运用案例:包干与贱人
贵人与贱人——案例
案例
启示:代理人风险-利益错位
现代企业制度:“委托——代理”关系
代理人与被代理人的利益错位
代理人风险A=(腐败收益-项目收益×风险度)
有效治理结构:代理人风险>0
“腐败”治疗“两把板斧”
治标:制度建设——腐败边际收益<0
利益对称——从资本主义到人本主义
“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”
利益共同体——利益捆绑与团队打造
奖金与团队精神
怎样培养团队意识
第2单元 委托代理关系与现代企业制度
现代企业制度:“委托——代理”关系
委托代理关系决定了如下企业伦理
“委托——代理关系”与组织的效率
委托代理关系与企业伦理
委托代理关系与企业伦理
股东“干政”的恶果
李泽尧:管理=买卖+合作
行情工资≠实得工资
第3单元 基本工资由什么决定?
问题剖析:资格老、工资高不做事
讨论:基本工资由什么决定?
李泽尧:基本工资由基本工作决定
思想像一把刀:磨尖以后才能一针见血
情景案例:招聘的两道工序
结果有标准、过程有规范
工作要有标准:标准-规范-制度
行情工资≠实得工资
个人与企业的交集——中国式绩效考核观念
管理的焦点:出发点过程结果模型
出发点、过程与结果
管理的两个基本点:KPI+工作标准
李泽尧:对下工序负责就是对领导负责
管理上下限:制度与钱
运用:如何完善管理者责任?
中国式绩效考核企业操作体系
第4单元 什么是企业管理的头等大事
何谓“关心员工、关心群众”
员工的心
目标整合&目的整合
顾全大局——求同存异
看起来有点矛盾的两件事情
第5单元 利益管理不简单:一个老板的误区
分析:“数学模型”
引申:工作关心系数——收入对业绩求导
工作关心系数取值大小的含义
对其个人业绩的收益总额求导
员工开心指数 :K对时间求导
启示
第6单元 什么样的工资结构可让人“关心”
“奖不如罚”还是“罚不如奖”?
什么样的工资结构可以让人“关心”
工资结构与愿力
愿力与作用力: Y=kx+b
问题:基本工资变成固定工资
固定工资是惰性之源
如何让手下保持工作热情?
把政策用足:如何给予部属好处和坏处
第7单元 把“利益管理”提上日程——为金钱平反
工商文明与等价交换:俗气?
工商文明:有效资源配置
点拨:一定要“把钱批臭”!
对弱势群体谈钱是莫大的浪费?
赵本山:高雅就是虚伪
第8单元 操作实务与作业表单
水果基金
某民营企业行政制度模版
员工手册模版
常用19个表单介绍
实务操作要点
第九模块 C——检查到位:跟踪、激励改进体系
第1单元 人性上下限理论
直指人心:管理的靶心是人性
人性上下限理论:巅峰状态不常有
男人向女人求爱时
何谓触电:见到毛主席,一股暖流涌上心间
惊心死亡率让毛泽东下决心解散大食堂
1961年4月14日胡乔木给毛泽东的一封有关“大食堂”的信
全面脉冲:毛泽东为什么要搞大跃进?
实例:人性脉冲状态
启示
人之初,性本善性本恶?
人之初性本善:大众逻辑——讲共性
人治、法制那个较好?
万人做审计:成本是否太高了?
人往高处走,水往低处流
人性上下限对照
制度设计案例:高不成低不就
伟大的人性上下限理论
人性上下
管理上下限
管理上下限
管理上下限:制度与钱
创业、守业与人性上下限理论
——人性下限
下限管理是基础
全民安检:一颗老鼠屎打坏一锅汤
奶农含泪倒掉鲜奶 厂家已暂停收购
吃荤的怕激素,吃素的怕毒素
恶人:不受道德约束的人
管理:更多的时候是要管坏人
药监局:企业永远是药品质量第一责任人
夫妻上下限
什么叫善——善的上下限
六成网友支持能否让董文华上春晚?
联想 “三心论”
什么叫事业心?
上下其手与务实
结论
第2单元 判断≠事实——数据说话
案例:老公为什么叫她“滚”?
用判断沟通,还是用事实沟通
请示什么、汇报什么?
结婚是赌博?因为:判断有风险
案例:毛泽东有个好学生
启示:
判断本质:用过去推断未来
主观评价只能拍脑袋
案例:新加坡球员没有斗志?
案例:谢亚龙怒称女足为三无产品
没有人喜欢被别人评价
——结论:主观评价之误
判断之误:传统绩效评估之困
——结论:判断≠事实
做法建议:数据代替判断
态度只能被判断、能力只能被推断
判断≠事实:羊是黑的?
判断≠事实
判断≠事实;考评≠考核
人事考评≠绩效考核
湖南宁远4名工人因旷工被辞退 断指以证明自己清白
第3单元 制度设计要点——检查与控制关键点
制度=标准:可表达
谁打谁的游击:
第三人来检查+有客观结果说话
案例:保安巡逻记录本
案例:保安巡逻电子记录
不可操作:能把制度转换为检查表吗?
不可操作,或是故意网开一面
最新消息:范冰冰、李湘报考XX大学博士
启示:制度别理想化
对策:制度别理想化,“打不赢就别打!”
不能坚持的原因:严阵以待
整体思考,分步实施
管理上下限:制度与钱
制度管理与人性化管理矛盾吗?
群体人性化
制度如何?犯罪合算吗?
案例:深圳矮江桥疑因超载被轧断
光天化日之下:是否都有点过分?
偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高
对策:犯罪不合算==群体人性化
两条腿走路:形式与内容
案例:供电局安全制度分A、B、C三级
警告处分?——当场结帐与秋后算帐
秋后算账+当场结帐
犯罪潜逃
你真的理解“制度对事不对人”吗?
制度对事不对人
制度与执行力——标准化与学习型组织
扣分法:聚焦有问题的部分
持续改进与有效期:制度不是死的
总结:制度有效的六个关键环节
制度:管思想还是管行为?
管理的根本目标:管理行为
制度的反向制定方法
案例:形式与内容
制度的参照系:职工≠员工
第4单元 制度执行与维护要点——稽核的技巧
1、制度有——但没得到执行
不执行制度的不是手下而是管理者自己
管理者不执行,所以员工不遵守
不要说:“扣款不是目的”
案例:制度遇到皇亲国戚怎么办?
2、违背制度与感情管理
心腹和铁杆
情 理 法
情理法还是法理情
执法=无情?
3、政策≠制度
案例:苍白无力的通知
中XX部通知禁拉票贿选
约束力:汉朝后宫-女子穿开裆裤
人类六种约束力
李泽尧:什么叫和谐?
李泽尧:制度是妥协的结果
制度的约束力在哪里?
工商文明:约束力——制度与钱
工商文明:没有人会跟钱过不去
党可以谈理想,政府必须面对现实
制度在更多的时候是要管“坏人”
点穴:分清要与不要是关键
4、制度需要成本
制度需要成本——预防成本与损失成本
接口成本
故事:越哄越爱哭的孩子
良民好说:教化的力量
从个人意志到行政程序
案例:有制度不能执行
5、筹码理论——制度执行的后盾
朋友跟你借钱要不要写借条?
案例:合同丢了怎么办?
问题:应收款收不回来怎么办?
合作约束与李氏筹码理论
对照表
筹码理论与“婆娘打架”
李氏筹码理论与合同管理
筹码审查与全身而退
案例:“交割”程序与“黑吃黑”
案例:恋爱需要成本!
案例:阶段性调整付酬方式
筹码运用的超级典范:银行贷款
筹码理论与风险管理
启示
获得主导权——不要“授人以柄”
“要抓牛鼻子,不要抓牛尾巴”
合作约束与筹码
展开:超级管理学
6、稽核技巧
制度细化与检查的案例
感到极为震惊?
案例
猫和老鼠:稽核为重
昆明出租司机:那些人就是贩毒的
稽核为重——必要成本
部下要去“蒙”主管的理由和原因很多
四两搏千斤――降低为官成本
法制精神
第5单元 主导传递动力——控制与纠偏
主导——拽住马的缰绳
例子
香港高官嫁千金老千混婚宴 百人被骗钱
何为主导?
主导案例:谁去把它串起来?
把珍珠宝石串起来:何为主导?
主导与负责之别
结果有人负责、过程有人主导
主导与检查跟踪
主导与跟进之别
主导与参与之别
主动是赢家,被动是屈辱
对下:成就感——让他自己主导
对上:可控性——留给他主导空间
主导的台阶定位
如何主导?
你不做我做
主导与主动:对别人的不配合负责
大家闺秀:打造企业中层骨干
何谓骨干?
小家碧玉:独善其身
大家闺秀:骨干中层
专题——我做故我在、从我做起
【案例】
对策:主导+事本位
海尔——执行不到位,上司负主要责任
案例讨论:行政首长该不该问责?
负完全责任
管理——实现管理跨度内的主导
要不要主导?
主导与执行力——组织角度
主导与执行力——组织角度
管理跨度——从输入到输出的主导
主导与组织变革——矩阵式组织
要不要主导——管理要有可控性
管理的分包辅导理论
主导——介入与管理
如何介入——1
如何介入——2
主导打造成功
获得主导权——不要“授人以柄”
互动与思考
单元小结
主导与非主导
主导是“管理”的“画龙点睛之笔”
第6单元 强势管理——有标准执行标准
讨论:父母可以打孩子吗?
“压力机制+激励机制=动力机制”
自然规律:头撞南墙不回头
1、何为强势管理”
有标准执行标准+以事为本
不求“口服心服”
A+B:文武全才
何谓斯文:舍近求远
何谓斯文:远水救不了近火
毛泽东语录
目标重于手段、手段为目标服务
人性=强势管理+危机意识管理+愿景管理
何谓秀才?——凡事讲道理
第十八招:“秀才造反十年不成”
违规就开罚 人人交“学费”
2、口服心服与管理成本
主管很难让部下“口服心服”
什么叫物美价廉?
开源节流
口服心服——交锋点上总是让步
故事:越哄越爱哭的孩子
结论:主管不能让部下“口服心服”
案例:员工要离职、工资太低了?
刀尖上走
结论:主管很难让部下“口服心服”
3、强势管理与良性循环
选择强势管理
选择:你要哪一种?
选择:强势管理与良性循环
差之毫厘、失之千里
如果是100道工序,打折到多少?
良性循环:强势管理有超额回报
案例:实足工作时间
刘永行发现了——结构效率
希望集团总裁刘永行感受的事